面對(duì)復(fù)雜市場(chǎng)環(huán)境與成本剛性壓力，天原集團(tuán)以“九大費(fèi)用控制”為關(guān)鍵抓手，圍繞生產(chǎn)成本、物流成本、人力成本、融資費(fèi)用、設(shè)備維修等費(fèi)用控制精準(zhǔn)發(fā)力，全面鋪開(kāi)挖潛增效"十二篇文章"，推動(dòng)降本增效向縱深突破。
海豐和銳公司聚焦聚氯乙烯廠蒸汽副產(chǎn)，對(duì)HCL合成蒸汽爐進(jìn)行升級(jí)改造，于2024年11月20日順利完成5套新型蒸汽爐投運(yùn)。不僅大幅提升了生產(chǎn)效率和蒸汽品質(zhì)，更在節(jié)能降耗和經(jīng)濟(jì)效益方面取得突出成效，僅2025年上半年即實(shí)現(xiàn)增效467萬(wàn)元，減少標(biāo)煤消耗及二氧化碳排放量7930噸。
與原有設(shè)備相比，核心指標(biāo)實(shí)現(xiàn)“三提升”：蒸汽產(chǎn)量躍升，每噸HCl副產(chǎn)蒸汽量增幅達(dá)50%；蒸汽品質(zhì)升級(jí)，副產(chǎn)蒸汽壓力等級(jí)提升100%，為后續(xù)利用提供了更高效能；產(chǎn)能顯著擴(kuò)大，單臺(tái)蒸汽爐的HCl日產(chǎn)能增幅達(dá)25%。
此次聚氯乙烯II期HCL合成蒸汽爐的成功升級(jí)改造，是公司推進(jìn)技術(shù)革新、深挖裝置潛能、踐行綠色低碳發(fā)展的重要舉措。項(xiàng)目不僅提前完成，更在提升產(chǎn)能、優(yōu)化能源結(jié)構(gòu)、降低生產(chǎn)成本方面取得了“一箭三雕”的效果，經(jīng)濟(jì)效益及節(jié)能降碳效益顯著，為公司的可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展注入了新動(dòng)能。
天暢物流聚焦積極開(kāi)展物流創(chuàng)新服務(wù)，采用新技術(shù)、新裝備、新模式、新渠道“四新”舉措，通過(guò)優(yōu)化區(qū)域投放策略，優(yōu)化物流作業(yè)模式，推廣新能源汽車(chē)運(yùn)輸?shù)却胧┯行Ы档彤a(chǎn)品銷(xiāo)售物流成本，降本成果持續(xù)顯現(xiàn)。
天暢物流以“極限經(jīng)營(yíng)”理念布局新能源重卡領(lǐng)域，應(yīng)用新能源重卡于集團(tuán)原材料運(yùn)輸、礦區(qū)短駁等環(huán)節(jié)，打造“低碳運(yùn)輸線路”。在馬邊磷礦運(yùn)輸項(xiàng)目中，實(shí)現(xiàn)100%綠電供能，并配套建設(shè)綠能充電站。
隆慶達(dá)電石運(yùn)輸采用“甩掛模式+智能調(diào)度”，通過(guò)服務(wù)貿(mào)易方式開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)性談判，運(yùn)價(jià)直降24%；屏山高鈦渣項(xiàng)目投入自有電動(dòng)重卡，實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸效率與成本控制雙提升；
推行“電動(dòng)重卡+長(zhǎng)單采購(gòu)”，磷礦與高鈦渣物流招采價(jià)分別降26.14%、21.57%，每年為合作企業(yè)降低物流成本超400萬(wàn)元；同時(shí)積極拓展海外市場(chǎng)，配合天原物產(chǎn)集團(tuán)開(kāi)展尼日利亞鋰精礦采購(gòu)物流業(yè)務(wù)，探索國(guó)際物流新路徑。
開(kāi)辟西部陸海新通道（宜賓-重慶-欽州），鈦白粉出口成本較傳統(tǒng)物流通道降10%；規(guī)劃華南公鐵聯(lián)運(yùn)，預(yù)計(jì)宜賓-成都（自貢）-佛山線路成本再降2%-3%。同時(shí)引入優(yōu)質(zhì)合作伙伴，通過(guò)資源整合與協(xié)同運(yùn)作，進(jìn)一步優(yōu)化物流網(wǎng)絡(luò)布局。
天億新材料公司以“強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)、強(qiáng)研發(fā)、精生產(chǎn)制造”為戰(zhàn)略核心，通過(guò)一場(chǎng)刀刃向內(nèi)的管理變革，實(shí)現(xiàn)了人力資本的深度重構(gòu)與價(jià)值躍升。2025年初至今，公司通過(guò)以架構(gòu)重組、人崗匹配、績(jī)效變革實(shí)現(xiàn)人力資本增值，職工薪酬總額同比顯著下降29%，人均營(yíng)收同比逆勢(shì)增長(zhǎng)22%。
從深入作業(yè)分析入手，依據(jù)“客戶導(dǎo)向”“高效協(xié)調(diào)”“效益優(yōu)化”三大原則，打破部門(mén)壁壘，整合形成“營(yíng)銷(xiāo)中心、生產(chǎn)管理中心”雙引擎與“財(cái)務(wù)部、綜合管理部”雙支撐的“兩中心兩部”模式，同步推行“職位分享”機(jī)制，鍛造復(fù)合型人才隊(duì)伍，盤(pán)活現(xiàn)有人力存量，顯著提升人才配置的彈性與效率；
為實(shí)現(xiàn)人崗匹配最優(yōu)與人力資本價(jià)值最大化，公司科學(xué)優(yōu)化績(jī)效考核機(jī)制，將“人效提升”、“成本節(jié)約貢獻(xiàn)”等納入績(jī)效核心指標(biāo)，確?？己酥笓]棒精準(zhǔn)發(fā)力。同步組建人才轉(zhuǎn)化工程小組，通過(guò)競(jìng)聘上崗、內(nèi)部分流與崗位轉(zhuǎn)化，配套專項(xiàng)技能培訓(xùn)與“一對(duì)一”幫扶，化解人員優(yōu)化壓力，實(shí)現(xiàn)人員平穩(wěn)過(guò)渡與能力升級(jí)。
